商業的運行模式有哪幾種(商業的運行模式有哪幾種方式)

大家好，本文將圍繞商業的運行模式有哪幾種方式展開說明，商業的運行模式有哪幾種形式是一個很多人都想弄明白的事情，想搞清楚商業的運行模式有哪幾種類型需要先了解以下幾個事情。

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常見的商業模式有哪些？

商業模式的概念是20世紀90年代后期才開始流行起來的，我個人認為這是與IT和通信行業的服務價格迅速降低相聯系的。我的假設建立在交易成本學說上。因為在戰略單元中加工、儲存和共享信息變得越來越便宜了，使得公司在經營方式上有了更多的選擇：價值鏈被分拆并重組；眾多新型的產品和服務出現；新的分銷渠道的出現；更廣泛的客戶群體。最終導致了全球化的出現并且帶來了更加激烈的競爭，同時也帶來了許多新的經營方式。換言之，今天的公司在面對做什么、怎么做、為誰做這些問題的時候有了更多的選擇。

這意味著對于產品經理來說，他們擁有了一系列全新的方式來規劃自己的產品和企業，在每個行業都產生了許多新型的商業模式。以前，因為所有公司的商業模式都大同小異，只要確定一個行業就知道自己該干什么了。但是今天，僅僅選擇一個有利可圖的行業是不夠的，你需要設計一個具有競爭力的商業模式。此外，日益激烈的競爭和成功商業模式的快速復制迫使所有公司必須不斷的進行商業模式創新以獲得持續的競爭優勢。

商業模式是一個非常寬泛的概念，通常所說的的跟商業模式有關的說法很多，包括運營模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、廣告收益模式等，不一而足。舉幾個通俗易懂的商業模式例子：企業可生產出售給其他企業的產品（即企業對企業的商業模式，也稱為B2B）；或出售給消費者的產品（即企業對消費者的商業模式，也稱為B2C）；企業還可以將產品出售給其他企業，接著后者再將產品出售給消費者（即企業對企業對消費者的商業模式，也稱B2B2C）。其中，一些產品只是轉手賣到消費者手中，另一些則作為其他產品的一部分進行出售。想象一下汽車零部件公司是如何出售汽車零部件給汽車公司的。汽車公司就像一個組裝企業，大多數情況下，它們根本不生產任何零部件。汽車公司又把汽車賣給經銷商（其他企業），而經銷商最終把汽車賣給消費者或其他公司。

所謂的商業模式是指企業根據自己的戰略性資源，結合市場狀況與合作伙伴的利益要求，而設計的一種商業運行組織，這種商業運行組織一般會設計到供應商，制造商，經銷商，終端商以及消費者等綜合性利益，因此，商業模式是一種多贏價值體系下，主導企業一種戰略性構思。商業模式，描述與規范了一個企業創造價值、傳遞價值以及獲取價值的核心邏輯和運行機制。

一個成功的商業模式不一定是在技術上的突破，而是對某一個環節的改造，或是對原有模式的重組創新，甚至是對整個游戲規則的顛覆。制造商，品牌商，經銷商，終端商，都有自己比較獨特的商業模式。這里主要針對產品研發/生產型企業，因此，所說的商業模式主要是為制造商（含品牌商）商業模式。目前，制造商商業模式主要有如下6種形式。

l 直供商業模式。主要應用在一些市場半徑比較小，產品價格比較低或者是流程比較清晰，資本實力雄厚的國際性大公司。直供商業模式需要制造商具有強大的執行力，現金流狀況良好，市場基礎平臺穩固，具備市場產品流動速度很快的特點。由于中國市場戰略縱深很大，市場特點迥異，渠道系統復雜，市場規范化程度比較低，在全國市場范圍內選擇直供商業模式是難以想象的，因此，即使強大如口可可樂，康師傅等跨國企業也開始放棄直供這樣商業模式。但是，利潤比較豐厚一些行業與產業還是會選擇直供方式商業模式，如白酒行業，很多公司就選擇了直供的商業模式。另外互聯網和電子商務的大力發展，為企業觸達消費者提供了特別通道，但這不僅需要企業戰略的支持，還需建設專業人才團隊。

l 總代理制商業模式。這種商業模式為中國廣大的中小企業所廣泛使用。由于中國廣大的中小企業在發展過程中面臨著兩個最為核心的苦難，其一是團隊執行力比較差，他們很難在短時間內構建一個龐大的執行團隊，而選擇經銷商做總代理可以省去很多當地市場執行面的困難；其二是資金實力上困難，中國中小企業普遍資金實力比較薄弱，選擇總代理制商業模式，他們可以在一定程度上占有總代理上一部分資金，更有甚者，他們可以通過這種方式完成最初原始資金的積累，實現企業快速發展。

l 聯銷體商業模式。隨著大量中小企業選擇采取總代理商業模式，市場上好的經銷商成為一種稀缺的戰略性資源，很多經銷商對于魚目混珠的招商上產生了嚴重的戒備心理，在這樣的市場狀況下，很多比較有實力的經銷商為了降低商業風險選擇了與企業進行捆綁式合作，即制造商與經銷商分別出資，成立聯銷體機構，這種聯銷體既可以控制經銷商市場風險，也可以保證制造商始終有一個很好的銷售平臺。聯銷體這種方式受到了很多有理想，有長期發展企圖的制造商歡迎。如食品行業的龍頭企業娃哈哈就采取了這種聯銷體的商業模式；空調行業巨頭格力空調也選擇了與區域性代理商合資成立公司共同運營市場，取得了不錯的市場業績。

l 倉儲式商業模式。倉儲式商業模式也是很多消費品企業選擇商業模式。很多強勢品牌基于渠道分級成本很高，制造商競爭能力大幅度下降的現實，選擇了倉儲式商業模式，通過價格策略打造企業核心競爭力。比如九十年代，四川長虹電視在中國大陸市場如日中天，為降低渠道系統成本，提高企業在市場上價格競爭能力，長虹集團就選擇了倉儲式商業模式，企業直接將產品配送到消費者手里。倉儲式商業模式與直供最大的不同是，直供屬于企業不擁有直接的店鋪，通過第三方平臺完成產品銷售，企業將貨源直接供應給第三方銷售平臺。而倉儲式商業模式是企業擁有自己的銷售平臺，通過自己的銷售平臺完成市場配貨功能。

l 專賣式商業模式。隨著中國市場渠道終端資源越來越稀缺，越來越多的中國消費品企業選擇專賣形式的商業模式。如小米專賣系統，海瀾之家的專賣連鎖加盟，格力空調專賣店加盟計劃等。選擇專賣店商業模式需要具備三種資源中的任何一種模式或者三種特征均具備。其一是品牌。選擇專賣商業模式的企業基本上屬于具備很好的品牌基礎，消費者自愿消費比較多，而且市場認知也比較成熟；其二是產品線比較全。要維系一個專賣店具有穩定的利潤，專賣店產品結構就應該比較合理，因此，選擇專賣渠道的企業必須具備比較豐富的產品線；其三是消費者行為習慣。必須還要看到，在廣大的農村市場，可能我們這種專賣模式就很難起到推動市場銷售的功能，因此，專賣商業模式需要成熟的市場環境。專賣式商業模式與倉儲式商業模式完全不同，倉儲式商業模式是以價格策略為商業模式核心，而專賣商業模式則是以形象與高端為核心。

l 復合式商業模式。由于中國市場市場環境異常復雜，中國很多快速消費品企業在營銷策略上也選擇了多重形式。復合式商業模式是一直基于企業發展階段而作出的策略性選擇。但是，要特別注意的是，一般情況下，無論多么復雜的企業與多么復雜的市場，都應該有主流的商業模式，而不能將商業模式復雜化作為朝令夕改的借口，使得營銷系統在商業模式上出現重大的搖擺。而且，我們應該了解，一旦我們選擇了一種商業模式，往往需要在組織建構，人力資源配備，物流系統，營銷策略都應該做出相應的調整，否則，我們就不能認為這個企業已經建立其了成熟的商業模式。

結合以上商業模式我們不難看出，無論何種商業模式都是為了將產品順利的交付到用戶手中而實現價值變現的過程。企業能否持續贏利是我們判斷其商業模式是否成功的唯一的外在標準。要想使企業有生存空間并能持續地贏利，必須依靠系統的安排、整體的力量，即商業模式的設計。如果一個企業沒有弄明白自己的商業模式是什么，一直在靠外在的資本注入而運作，那就相當于這個企業還沒有斷奶，沒有獲取自己自力更生的生存能力，這在競爭激烈的商業市場上是沒有生存空間的，更別提達到持續盈利。所以商業模式是一個企業健康發展的根本前提，是一個企業最高級別的競爭方式。在任何一個想要長久發展的公司都是缺一不可的。完善的商業模式可以讓一個企業更加科學合理，有的放矢的去運營。

商業的運行模式有哪幾種?

商業模式一詞最早出現在50年代，伴隨著新經濟（網絡經濟）的崛起在上世紀90年代被廣泛使用和傳播，時至今日已經成為企業管理領域最為熱門的詞匯之一，出現的頻度極高。但是對于商業模式的理解卻千差萬別，關于它的定義仍然沒有一個被公認的版本。可以這樣說，任何一個管理概念都沒有“商業模式”那么多的解釋、含義和定義。

管理學大師彼得·德魯克曾說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”。顯然，正確解讀商業模式對企業的生存與持續增長有著重要的意義。本文并不想糾纏于概念的爭論，只是想對商業模式的本質與內涵進行一些探討，這種探討是從企業家的思維角度進行的，以財務模型基礎展開的，直觀、簡約，但又直透事務的本質，與企業家的思考和實踐路徑是一致的。

商業模式邏輯思維的起點

商業模式雖然與新經濟有著密切的關系，但把商業模式局限于新經濟領域顯然過于片面，任何一個在競爭中能夠生存的企業，必然有著自身特定的商業模式。從本質講，商業模式就是企業如何賺錢、如何獲得利潤維持生存與增長的方法，也就是我們通常所說的企業贏利模式、營銷模式。從財務角度講，贏利不過是企業的收入扣除企業的各種運營成本和費用之后的盈余，如果用基本的財務公式來表示則為：利潤＝收入－成本與費用。概括地講，利潤的實現和增長只有兩種途徑：增收、節支，用著名的“戰略地圖”來解讀，就是增加收入的機會、提高客戶的價值，改善成本結構、提高資產利用率，企業關于商業模式的邏輯思維便可以根據這個直觀的公式來一層層來展開。

<案例1>

匯全是一家文化用品經銷公司，在當地市場非常具有實力，年銷售額超過億元，在做批發（分銷、團購）的同時又開了幾家專賣店。比較強勢的競爭對手有七八家，也在同時做批發（分銷、團購）和零售（專賣店），雖然大家代理的品牌有所不同，但產品并沒有什么太大的差異性，進貨的方式也大致相同，小部分產品是現金結算，大部分采用賬期方式。由于當地市場的競爭焦點集中在品種與價格上，匯全所經營的品種逐漸遞增至近千種，價格隨著市場行情也不斷往低調，造成企業的利潤逐漸下滑，一年到頭除了一大堆庫存外，基本上沒有什么盈余。為了改變現有的窘境，匯全在一位做過咨詢的朋友幫助下，對每一個品種的贏利狀況逐個進行了分析，結合自己的客戶關系和供貨關系的狀況，最后只保留了四十多個具有很好贏利性的品種，并對其余品種的庫存進行了清理。隨著品種的減少，匯全有了充裕的資金加大了保留品種的進貨量，現金方式加進貨數量的增多，進貨價格降低不少，同時品種的減少也使得管理成本、倉儲和庫存損失等運營成本也隨之減少，商品的銷售價格也極大地降低了，競爭能力自然增強了，企業的贏利水平當年就有了非常大的改善。中間還有一個小插曲，匯全當初還擔心品種的減少會降低專賣店的吸引力，也做好了關閉部分門店的準備，集中精力做批發，結果令人有點意外，由于具備價格上的競爭優勢，門店的批零業務反而比以前好了。