企業的經營目標應該是一個什么目標體系(企業的經營目標應該是一個什么目標體系中的)

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企業經營目標是什么

企業目標是企業各項活動所要達到的總體效果。經濟學假設企業經營的目標是追求最大化的利潤，長期中追求企業價值最大化。

現實中的企業可能以市場份額最大化、企業成長速度最大化等為目標。微觀經濟理論分析采用單一的靜態目標假設。利潤動機是具有普遍意義、具有核心地位和持久的支配企業行為的力量，這種簡化假設具有合理性。

基于該假設對企業產出、價格、競爭策略等各種行為所進行的理論研究已經充分揭示了企業行為的本質，該假設構成經濟學理論體系的基礎假設。

擴展資料

企業目標分類

1、企業目標按時間分可分為當前目標（1年以內）、短期目標（1年-3年）、中期目標（3年-5年）、長期目標（5 年以上）；

2、按整體與局部可分為：整體目標、部門目標；

3、按職能也可分為：營銷目標、銷售目標、財務目標、生產目標、人力資源目標、研發目標等等；

4、按管理層級由低到高可分為：基層作業目標、中層職能目標、高層戰略目標。

參考資料來源：百度百科-企業目標。

企業經營的目標有哪些？

1.企業經營的目標有產量、成本、利潤等。

2.各企業經營和管理不同，因此企業管理目標也應當不同，但一般內容有：

1）企業總體目標：營業額、產量、成本、利潤、安全等。

2）主要部門目標分解：品質部（質檢部、技術部）：生產過程檢查、產品入庫檢查、產品質量、工藝配方設計、材料檢驗等；采購部：供應商考核、采購成本、材料入庫合格、庫存材料等；銷售部：營業額、營業費用、新開發客戶、利潤、客戶滿意度等；生產部：產量、生產事故、生產質量、工藝消耗、材料損耗、安全等。企業作為生產經營性組織，總是要以營利為目標，俗話說，千做萬做，虧本生意不做。因此追求利潤最大化是企業經營的基本目標。

拓展資料：

1.企業目標是企業各項活動所要達到的總體效果。經濟學假設企業經營的目標是追求最大化的利潤，長期中追求企業價值最大化。現實中的企業可能以市場份額最大化、企業成長速度最大化等為目標。微觀經濟理論分析采用單一的靜態目標假設。利潤動機是具有普遍意義、具有核心地位和持久的支配企業行為的力量，這種簡化假設具有合理性。基于該假設對企業產出、價格、競爭策略等各種行為所進行的理論研究已經充分揭示了企業行為的本質，該假設構成經濟學理論體系的基礎假設。

2.企業目標按時間分可分為當前目標（1年以內）、短期目標（1年-3年）、中期目標（3年-5年）、長期目標（5年以上）；按整體與局部可分為：整體目標、部門目標；按職能也可分為：營銷目標、銷售目標、財務目標、生產目標、人力資源目標、研發目標等等；按管理層級由低到高可分為：基層作業目標、中層職能目標、高層戰略目標。

什么是企業目標體系

轉載以下資料供參考

企業目標體系是通過整合各級目標，而形成的立體目標管理系統或體系。

目標管理體系的內容

整合各級目標，形成“立體的企業目標管理體系”[1]，并有效地加以執行是建立“目標體系”的目的。不少企業因缺乏完整的目標體系，致使公司的人力資源體系（特別是業績管理體系）無法建立，基礎工作的大量時間花費在目標體系的重建上。年度目標是企業未來一年內的核心工作內容和努力方向，缺乏目標在一定程度上就意味著缺乏了核心，其后果不僅意味著預期目標難以完成，更嚴重的是會導致管理上的并發癥，諸如管理無序、不負責任、推諉扯皮等等。企業要設立目標，更要根據目標之間的關聯關系建立目標體系，健全的目標管理制度必須有完善的目標體系，才能加強彼此之間的聯系，發揮出整體力量。這就意味著一個企業的目標體系不僅意味著目標的設立，同時也涵蓋了目標之間的內在聯系。目標仿佛企業的“立體交叉”動脈，縱橫交錯，卻秩序井然，每一個分支都圍繞一個核心，通過發揮整體力量，構建高效有序的目標管理體系，最終實現預期目標。第一步，確立企業年度總體目標。企業總體目標是企業業績管理的“中樞神經”。建立科學的總體目標是企業目標體系建設的關鍵。首先，企業年度總體目標源于企業的戰略目標。企業的戰略目標是企業中長期的發展規劃，要保證戰略目標的實現，企業必須將戰略目標分解到每個年度去完成，只有這樣，企業的戰略目標才具有實際意義。同樣的道理，企業的年度總體目標才具有指導意義。其次，總體目標的內容要科學、全面，反映企業的關鍵業績指標。企業總體目標核心內容在于投資收益率，實現資產增值。與之相聯系的有利潤指標、產值或銷售收入指標、成本指標、費用控制指標、風險控制指標、應收帳款指標、市場開發指標（市場占有率、市場保持率、新客戶開發數）、研發指標、品質管理指標、合格率、優良率指標、安全指標、管理指標（人力資源開發、管理創新、下屬培養、客戶滿意度等）以及企業文化建設指標等。企業總體目標既要包括現實工作指標，同時也要體現產品研發、市場開發、人力資源開發等保證企業未來發展的指標。企業總體目標是企業生存和發展的“中樞神經”，所有工作都要根據總體目標展開。第二步，進行“縱向”的目標整合。公司級目標確定以后，按照一定的原則和程序進行分解，形成單位和個人目標，便建立了起公司的目標體系。每一個人的目標，是為了達成上級的目標而存在。如果沒有上級的目標，無從議定個人的目標。同樣，沒有下屬的目標，也無從談上級主管的目標。制定目標的過程，是建立績效伙伴關系的過程。在目標的縱向分解過程中，即形成了部門、崗位各自相應的目標內容，同時也形成了部門之間、崗位之間的協同目標。這是目標管理應遵循的內在規律。然而，許多企業在進行目標的分解中卻恰恰忽略了這點。第三步，建立橫向協同機制。部門之間，崗位任職人員必須進行相互有效的支援，并整合企業的資源。公司的整體目標體系，因此必須具備“橫向”的溝通和協同。只有這樣，目標體系才算完整。如果每一個人的目標彼此沒有連貫，部門與部門之間也缺乏橫向協調，就會降低公司整體績效。同時，難以形成管理的閉環。因此，個人目標的內容與企業整體目標有無脫節，彼此目標有無矛盾或重復，目標的達成基準有無不合理的地方，在目標的達成過程中彼此是否配合，這些問題都應該注意。

公司目標管理體系應如何建立？

公司目標管理體系建立的技巧

一、制定目標

1．制定依據：根據企業的經營戰略目標，制定公司年度整體經營管理目標。 2．目標分類：根據不同的標準，有不同的分類。結合我們的企業實際，我們主要制定三類目標一是按照作用不同分為經營目標和管理目標，如經營目標包含銷售額、費用額、利潤率等指標，管理目標包含客戶保有率、新產品開發計劃完成率、產品合格率、料體報廢控制率，安全事故控制次數等；二是按照管理層級分為公司目標、部門目標、和個人目標；三是按評價方法的客觀性與否分為定量目標和定性目標，如定量目標包含銷售額、產量等，定性目標包含制度建設、團隊建設和工作態度等。這些目標往往有交叉，如公司年銷售額是經營目標、公司目標、定量目標，也是客觀目標、關注結果的目標；人力資源制度完善是管理目標、部門目標、定性目標，也是主觀指標、關注過程的指標。因此，根據企業發展的成熟程度不同選擇合適可行有效的目標。一般中小型公司主要選擇銷售額、費用率、利潤率等來設計經營目標，以經銷網絡拓展、采購成本控制、新產品開發成功率、產品質量合格率、制度建設、團隊建設等來設計管理目標。 3．制訂方法：符合SMART原則。 S是指要具體明確，盡可能量化為具體數據，如年銷售額5000萬元、費用率25%、存貨周轉一年5次等；不能量化盡可能細化，如對文員工作態度的考核可以分為工作紀律、服從安排、服務態度、電話禮儀、員工投訴等。 M是指可測量的，要把目標轉化為指標，指標可以按照一定標準進行評價，如主要原料采購成本下降10%，即在原料采購價格波動幅度不大的情況下，同比去年采購單價下降10%；完善人力資源制度可以描述成“1月30日前完成初稿并組織討論，2月15日前討論通過并頒布施行，無故推遲一星期扣5分”等。 A是指可達成的，要根據企業的資源、人員技能和管理流程配備程度來設計目標，保證目標是可以達成的。 R是指合理的，各項目標之間有關聯，相互支持，符合實際。 T是指有完成時間期限，各項目標要訂出明確地完成時間或日期，便于監控評價。 4．溝通一致。制定目標既可以采取由上到下的方式、也可以采取由下到上的方式，還可以兩種方式相結合。并且要全面溝通，認可一致。公司總經理要向全體員工宣講公司的戰略目標，向部門經理或關鍵員工詳細講解重要的經營目標和管理目標，部門之間相互了解、理解、認可關聯性的目標，上司和下屬要當面溝通、確認下屬員工的個人目標。

二、分解目標

公司整體目標分解成部門目標，部門目標分解為個人目標，并量化為經濟指標和管理指標。根據我們公司的現狀，我們首先可以在營銷部門、生產部門、采購部門實施全員目標管理，其他后勤支持部門先推行部門級目標管理。如把公司銷售額目標分解銷售大區、省、市、縣的銷售額目標成本；公司成本下降目標分解到采購成本下降指標、生產成本下降指標、貨運成本下降指標或行政辦公費用下降指標等；采購成本下降又可以再分解成原料成本下降指標、包材成本下降指標、促銷助材成本下降指標等。這樣，建立企業的目標網絡，形成目標體系圖，通過目標體系圖把各部門的目標信息顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一看目標網絡圖就知道工作目標是什么，遇到問題時需要哪個部門來支持。

三、實施目標

要經常檢查和監控目標在實施過程的執行情況和完成情況。如果出現偏差，及時從資源配置、團隊能力和管理系統等方面分析原因，及時補充或強化，確有必要前提下才調整目標。

四、信息反饋處理

在考核之前，還有一個很重要的問題在進行目標實施控制的過程中，會出現一些不可預測的問題。如：目標是年初制定的，年中全國爆發了非典事件，那么年初制定的目標就不能實現。因此在考核時，要根據實際情況對目標進行調整和反饋。

五、檢查實施結果及獎懲

按照制定的指標、標準對各項目標進行考核，依據目標完成的結果和質量與部門、個人的獎懲掛鉤，甚至與個人升遷掛鉤。

目標管理八步驟

目標管理要完成八個過程筆者在目標管理的實踐和咨詢培訓中，對目標管理進行了“過程”研究，發現了一些被眾多企業和同仁所認可的管理步驟，概括起來可以叫做“目標管理要完成的八大過程”。

一、從戰略制定到戰略目標的過程。企業經營戰略為首，沒有戰略就沒有發展。目標管理首要的是目標的制定，而這個目標必須圍繞戰略需要進行科學設定。從戰略到目標是一個從意圖到明確的過程，沒有這個過程，戰略只能是一種意圖、只能是一種打算，在一定程度上沒有目標支撐的戰略也只能是設想。有了目標，戰略就有了清晰的目的和方向。因此，制定目標的依據必須是戰略。沒有脫離戰略的目標，也沒有沒有目標的戰略。兩者既是從屬的關系，又是相輔相成的關系，缺一不可。

二、從戰略目標到戰略計劃的過程。一般來說，凡是戰略目標都有簡單明了的特點。作為戰略目標，還只是一個“綱”。要想“綱舉目張”，還必須把簡單的戰略目標用計劃的形式將其相對具體化。這個具體的過程就是戰略計劃的制定。計劃較比目標而言相對具體，有組織、有時間、有步驟、有途徑、有措施、甚至有方法。這是一個把目標“翻譯”成“實施”的轉變。沒有戰略實施計劃，目標再明晰砧板上的鮮肉，不可能自動變成美味佳肴。這一過程要考慮的事情很多，最重要的是資源配置。離開資源問題，計劃再詳細也是無法實施的。

三、從戰略計劃到目標責任的過程。計劃有了，誰來執行？這是計劃實施的關鍵，但是，有人執行沒有責任也是枉然。因此，最關鍵的還是目標責任以及目標責任人的問題。目標責任就是對目標達成與否的功過承載，責任人就是承載這種功過的具體人。沒有責任體系和責任保障，再好的計劃也會落空。因此，計劃一旦制定，隨之而來的就是一定要落實責任人。這個責任體系應該是全員、全方位、全過程的。正所謂：千斤重擔人人挑，人人身上有指標。

四、從目標責任到目標實施的過程。責任落實到位以后，就是帶著責任進行目標的實施了。應該引起高度注意的是，在責任——實施的轉換中過程中，要講求把責任量化成一個個可操作、可實現、可考量的具體目標，這種目標的設定和實施，一定要突出如下要點：目標是具體的；可以衡量的；可以達到的；具有相關性的；具有明確的截止期限的。

五、從目標實施到目標督導的過程。在目標實施中，為了確保目標的達成，還必須加強實施過程的督導。督，就是對實施情況予以監督；導，就是在實施中予以必要的指導。要相信實施部門和人員的自主管理，但是，沒有必要的監督、大撒手、放任不管也是不行的。監督的目的在于督辦、督察、督促；在于催辦、幫辦、協辦；在于強化對目標管理的執行力度。要知道：一個由數百人、數千人的個人行動所構成的公司，經不起其中1%或2%的行動偏離目標的。光有監督也不行，還必須有指導，指導的目的在于實現途徑的引導、思想情緒的疏導、不佳行為的訓導、偏執行為的勸導、知識能力的教導。一句話，就是要最大限度地挖掘潛力、激發熱情，使管理過程、人員、方法和工作安排都圍繞目標運行；進而發揮人的積極性、主動性和創造性。

六、從目標督導到目標實現的過程。目標的實現，按組織層級分類可以劃分為1、整體目標；2、部門目標；3、班組目標；4、個人目標。按專業系統分類可以劃分為1、管理目標；2、生產目標；3、營銷目標；4、財務目標；5、技術目標等等。按時間階段分類可劃分為1、愿景目標；2、長期目標；3、中期目標；4、短期目標；5、突擊目標等。如果說督導的過程是以人為本的目標管理，那么，目標實現的過程分類就是客觀實際的科學保證。

七、從目標實現到目標評價的過程。目標實現之后，并不等于過程的完結，還必須進行另一個過程——從目標實現到目標評價。這里有三點必須進行評價：一是評價實現目標的各種資源使用情況，比如多少、優劣等等；二是實現的目標是否還有彈性空間，比如是否可以當作基準、是否可以更加先進、是否可以保持相對穩定等等；三是所實現的目標對于可持續發展能否帶來推動和促進。

八、從目標評價到目標刷新的過程。以終為始是目標管理的最高境界。因此，從成果評價到目標刷新，也是一個自我超越的過程。經過評價的目標成果，正是新的目標管理的開始。它是依據、它是基準、它是下一個目標的平臺。能否超越原來已經實現的目標，這在很大程度上反映了一個企業、一個領導者的雄心。當然，“大躍進”是不客觀的，“冒進”更是危險的，但是，“不進則退”也是必然的。所以，哪怕是百分之幾或者百分之零點幾的超越都是企業的進步。或增加，或遞進，都要根據企業的實際來進行選擇性的刷新。

如何描述企業經營目標

企業經營目標,是在分析企業外部環境和企業內部環境的基礎上確定的企業各項經濟活動的發展方向和奮斗目標,是企業經營思想的具體化。

企業經營目標不止一個，其中既有經濟目標又有非經濟目標，既有主要目標，又有從屬目標。它們之間相互聯系，形成一個目標體系。其主要內容為：經濟收益和企業組織發展方向方面的內容構成。它反映了一個組織所追求的價值，為企業各方面活動提供基本方向。它使企業能在一定的時期、一定的范圍內適應環境趨勢，有能使企業的經營活動保持連續性和穩定性。